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NECの経営戦略 [経営-戦略]

「NECはC&Cをとおして、世界の人々が相互に理解を深め、人間性を十分に発揮する豊かな社会の実現に貢献します。」というNECグループ企業理念の下、C&C、すなわちコンピュータ(Computers:情報技術)とコミュニケーション(Communications:通信技術)の融合を通じて情報社会の発展に貢献し、グローバル企業として成長することを目指しています。

NECグループ企業理念を追求していくにあたり、2017年における社会とNECグループの目指す姿を“NECグループビジョン2017”として掲げるとともに、その実現のためにNECグループ社員が大切にする価値観・行動原理を“NECグループバリュー”としてまとめ、実践に努めています。

NECグループビジョン2017として、「人と地球に優しい情報社会をイノベーションで実現するグローバルリーディングカンパニー」を掲げています。また、NECグループバリューとして「イノベーションへの情熱、自助、共創、ベタープロダクツ・ベターサービス」を掲げています。

上記を元に、2010年2月に、2012年度の当期純利益1,000億円、ROE(自己資本利益率)10%を目標とする中期経営計画“V2012?Beyond boundaries, Toward our Vision”を発表しました。その前提となる売上高については4兆円を、営業利益は2,000億円を掲げています。V2012は、2008年4月に策定したNECグループビジョン2017を実現するための確実なステップとしてのマイルストーンと位置付けています。

このV2012を実現するために、エンタープライズ(企業)、テレコムキャリア(通信事業者)、ソーシャルインフラ(社会インフラ)といった顧客軸をこれまで以上に意識し、市場に密着したIT・NWソリューションによる事業拡大を目指します。具体的には、当社が持っているアセットをフル活用し、ITとネットワークの相互の顧客アセットへ、あらゆる商材やソリューションを提供していくこと、IT系のサービス・ノウハウ、ネットワーク系のグローバル展開ノウハウを相互に展開すること、およびIT系のプラットフォーム技術とネットワーク系のインフラ技術の融合で差異化を図ることなどです。また、ユーザとのインターフェイスとなる端末などのユビキタス領域についても、注力していきます。

具体的な戦略としては、クラウド・サービスの潮流に乗った事業拡大を目指し、次の3つの施策を重視していきます。

(1)IT・NWソリューションによる差異化

現在当社が取り組んでいるC&Cクラウド戦略では、NECの強みであるIT・NWソリューションによる差異化を図っていきます。すなわち、既存システムやユビキタス(PC、携帯電話端末およびそれらの融合端末など)とクラウドサービスを統合・連携し、顧客へ提供することが可能なこと、クラウド環境構築については、データセンター同士を広域ネットワークで接続することで、そのビジネス対象をエンタープライズからキャリア、社会システムに拡大できること、さらに顧客ベース・保有アセットを活用した、業種横断的な提案やコンサルテーションが可能なことです。

(2)グローバル市場の着実な展開

EMEA(欧州・中近東・アフリカ)、APAC(アジア・大洋州)、中華圏、北米および中南米の5極においてOne NEC体制を構築し、域内の戦略、リソースやガバナンスを強化していきます。そして、域内での面的事業ポートフォリオによるコンピテンスセンター化を進めていきます。特に成長が著しいアジア・新興国マーケットに注力し、海外売上高は中期的に1兆円、売上高比率では25%を目指していきます。


(3)One NECによる新規事業への挑戦

自社保有テクノロジーの組み合わせや活用により、顧客志向のソリューションを開発し、グループ一体となって顧客に提供していきます。その新たな領域の1つが環境・エネルギーであり、日産自動車との協業により自動車用リチウムイオン電池事業を推進していくとともに、スマートメータやホームエネルギーマネジメントシステム、電気自動車用急速充電器などの新規事業を創出していきます。将来的にはここで得られたノウハウを活かし、ICT技術と蓄電技術をベースとしたスマートグリッド市場への参入を目指していきます。

 


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日立の経営戦略 [経営-戦略]

 日立は、2010年5月31日に2012年度を最終年度とする中期経営計画を発表しました。経営目標として「社会的イノベーション事業による成長」、「安定的経営基盤の確立」を掲げています。目標とする会計指標は以下の通りです。
 
 売上高 10兆5,000億円
 営業利益 5%超
 純利益 2,000億円台
 D/Eレシオ 0.8倍以下
 株主資本比率 20%

 具体的経営戦略として、①日立の強みを発揮するグローバルな成長戦略推進、②社会イノベーション事業への経営リソース重点投入、③経営基盤強化による収益安定化を実行するととしています。

①日立の強みを発揮するグローバルな成長戦略推進
 現地の司令塔機能強化をはじめグローバルな現地化の推進・拡大を図るとしています。また、中国、インドシンガポールにおいて、パートナー連携による事業機会の拡大を図ります。そして環境配慮型都市づくりなど日立の強みを活かした新規事業拡大を図ります。

②社会イノベーション事業への経営リソース重点投入
 2010年から2012年度に1兆円の集中投資を行い、研究開発費6,000億円を投じていくとしています。主な投資内容は以下の通りです。
 情報・通信、電力、社会・産業、建設機械、高機能材料

③経営基盤強化による収益安定化
 薄型テレビ、自動車機器関連、ハードディスドライブ事業の改善を図るとしています。同時にコスト削減の徹底、財務体質の強化、カンパニー制の推進を図るとしています。


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東芝の経営戦略 [経営-戦略]

2011年5月24日発表の経営方針を元に、東芝の経営戦略を述べてみます。東芝の中長期ビジョンとして、①事業構造転換、②事業構造改革、③CSR・環境経営、が挙げられています。詳細は以下の通りです。

①事業構造変換:グローバル競争力を持ったトップレベルの複合電機メーカーへの構造転換
 半導体事業や社会インフラ部門関連事業などの主要事業を推進するとともに、新たな収益源を創出するために、「全社横断的に戦略資源投入」、「グローバル展開の加速」、「№1商品の創出」を推進するとしています。
 上記に基づき事業部門ごとに以下の戦略を実行していくとしています。

 ⅰ.デジタルプロダクツ部門
  テレビ、PCにおいて、世界初・№1商品を生み出すともに、インドネシア・ベトナム・インドにそのローカルエリアにフィットする商品を供給していくこととしています。また、南米・アフリカなどの新興国を展開・拡大していく方針です。それにより2013年度液晶テレビ・PCシェア6000万台、シェア10%を目指すとしています。

 ⅱ.電子デバイス部門
  成長市場へ高性能製品を投入し、№1事業を目標に掲げています。NAND型フラッシュメモリを代表とするメモリ事業の高収益化を図り、次世代半導体であるSiC半導体の市場投入を加速し、液晶ディスプレイは技術優位性確保による収益性向上を図ります。

 ⅲ.社会インフラ部門
  グローバル展開を加速することを掲げています。火力発電については、高効率石炭火力発電ビジネスの海外展開を行います。また、海外生産の拡大やM&Aによる海外展開を図ります。原子力については、福島第一原発の安定化を図り、その他の原子力発電については、緊急および恒久的安全対策を図ります。また、さらに安全性の高い次世代原子炉の開発推進を行います。

 ⅳ.家庭電器部門
  新興国を含む商品力、販売力を強化し、新興国市場での売上拡大を図ります。

②事業構造改革:景気変動の影響を受けにくい安定した収益基盤と財務健全性の確立
 国内外生産拠点、営業拠点の再編、集約などによりコストの削減と運営効率化を図るとともに、売上、生産、長刀に関して国内、先進国、新興国の比率を最適化し、為替変動に強い体質への転換を図ります。

③持続可能な地球の未来に貢献するエコ・リーディングカンパニーの地位確立
 事業を通して、東日本大震災の被災地への復興に貢献していくとしています。また、エコ・リーディングカンパニーとして、環境調和型商品の売上拡大、先進的低炭素化技術による事業を伸張を推進していきます。

上記を基にした会計指標として、以下を掲げています。
 営業利益(2013年度末) 5,000億円 ← 2,403億円(2010年度末)
 株主資本比率(2013年度末) 22% ← 16%(2010年度末)
 D/Eレシオ(2013年度末) 50% ← 125%(2010年度末)
 ROI(2013年度末) 20% ← 10%(2010年度末)


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ソニーの経営戦略④ ソニーらしさの喪失 [経営-戦略]

 ソニーはこれまで、ウォークマンをはじめ新市場を創造するような商品を生み出してきました。しかし、近年、アップルがiPod、任天堂がWiiを出して新市場を創造してきたのに対し、ソニーは生み出せていません。今回はその原因について考察したいと思います。

 その原因は、簡単にいうとこれまで新市場創造製品を生み出してきたプロセスがなくなってしまったのではないかと思います。プロセスというのは、企業文化でもあります。ソニーは、井深氏・盛田氏の行動や価値基準が企業文化として出来上がり、これまで多くの新市場製品を生み出してきました。つまり、自由で、闊達な、人がやらない、未知なる物に挑戦し、高い壁に挑み続けるという企業文化であり、このような企業文化のもとイノベーションを生み出してきましたが、その企業文化およびプロセスが消えてしまったのではないかと考えます。その要因は「①戦略を実行できなかった」「②短期志向に陥った」の2点と考えます。

 ①戦略を実行できなかった
 1995年に出井氏が社長に就任した当時、「AVとITの融合」のビジョンをパソコン事業に参入し「VAIO」をヒットさせました。また、平面ブラウン管テレビ「WGA」、家庭用ゲーム機器「プレイステーション」をヒットさせました。そして、CS放送への進出、インターネットサービスプロバイダ事業にも切り込みました。1999年に、出井氏は日本人で初めて米国ハイテク産業最大のイベントでキーノートスピーチを任され、次のように述べて、世界中が熱狂するインターネット革命の中でソニーの優位性を示しました。「インターネットは、恐竜を滅ぼした隕石のように、産業界の姿を変える。新ビジネスが出てくる一方で、適応できない会社は滅ぶだろう。さらにブロードバンドネットワークも出現する。我々にとっては絶好の機会だ。」「ソニーには、パソコンやデジタルテレビ、パーソナルオーディオなどハードウェアの巨大なパワー、映画や音楽などの膨大なコンテンツがある。ソニーは、ネットワーク社会を見据えたビジネスモデルを作り出そうとしており、ブロードバンド分野でトップ企業5社のうち一角に入る。」
 出井氏が描いたソニーの世界は、デジタル技術とブロードバンド通信のインフラがそろう時代にソニーが飛躍する準備が整い、すべての技術もソフトも手にしているようでした。
 しかし、実際は「AVとITの融合」というビジョンはあったものの、それをソニーが実行に落とすことはできませんでした。特にiPodのような製品は、ソフトである音楽を持ち、ウォークマンというハードを持っているソニーこそが生み出すべき製品だったといえます。
 この理由は、まず戦略を現場の活動に落とすことができなかったためと考えます。「AVとITの融合」という言葉は聞こえはいいですが、では具体的に何をすればいいのかということを落とし込めなかったのではないでしょうか?
 また、同時に組織全体をその戦略実現に向かって方向付けできなかったと考えます。2000年1月、上場3子会社を吸収し、株式交換で100%子会社化しました。その顕著な例がDVDレコーダーです。当時、ソニーコンピューターティメントが鳴り物入りでPSXと発売するのと同時に、エレクトロ二クス部門からはスゴ録を発売しました。結局、スゴ録がPSXを上回りますが、同一製品市場でソニーの製品同士が競い合うことになりました。これこそソニー全体が一つの戦略に向かっていなかったということがわかります。

 ②短期志向に陥った
 出井氏は、ソニー本社を、長期的な視野から投資先の成功を求める積極的な投資家という意味の「アクティブインベスター」定義しました。これは子会社の事業部門に日常の経営や製品戦略の権限を与える代わりに本社がそれら全体のグループ戦略の立案、各事業の監督を担うというものでした。また、それぞれの事業の投資効率を図るため、経営指標として「EVA(経済的付加価値)」を導入しました。

 EVA= NOPAT - 調達資本費用
 NOPAT = 営業利益×(1-実効税率)
 調達資本費用 = 投下資本×資本コスト(WACC)

 企業が確実に資本コストに見合うだけのリターンを毎年生み出し、ひいては企業価値の向上が確実に実現していることを、単年度ベースで一定の評価を行える指標がEVAとなります。EVAは異なる事業部門ごとの評価に向いています。事業ごとのリスクを見極め、それに見合った資本コストを用いて、事業ごとのEVAを精緻に算出することで、継続すべき事業と撤退すべき事業の意思決定が正確に実施できます。。
 EVAに関してはメリットとデメリットがある。メリットとしては、コスト意識の徹底、資産効率の向上、株主に対するアカウンタビリティーの明確化などがあげらます。ただし、デメリットとしては、投資効率を重視するあまり、成長投資に消極的になり、新たな商品企画やプロジェクトが生まれにくくなります。そして、短期的に効果が出やすい経費削減に走りやすくなります。また、各事業部に目標となる数値が設定され、部門間連携が弱体化します。ソニーから新市場創造型の製品が生み出されなくなったのは、このEVA導入により短期志向に陥ったと考えられます。EVAにより、現場のアイデアを切りすてる機会が増え、ソニーからイノベーションが消えてしまったと考えられます。

このようにソニーは、「①戦略を実行できなかった」「②短期志向に陥った」といったことからソニーらしさが失われれしまい、今日に至っているのではないでしょうか。

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ソニーの経営戦略③ ブランド価値創造 [経営-戦略]

 ソニーのブランド価値創造戦略を解説します。ソニーは、新市場創造型製品を生み出すことにより、消費者にソニー製品のブランド価値を高めた。そして、プロダクトブランドの向上がソニーのコーポレートブランドの向上につながり、ソニーブランドが確立することになった。ソニーブランドにより、他社の製品とくらべてプレミアムがつくようになった。ブランドエクイティとは、「ブランドの名前やシンボルと結びついたブランドの資産と負債の集合であり、企業かつまたは企業の製品、あるいはサービスの価値を増大、あるいは減少させるもの」となる。ブランドエクィティが唱えられ始めたのは、1990年以降のことである。上記のような理論が唱えられる前からソニーはブランド価値創造を実践してきた。ソニーは以下のステップでブランド価値を創造してきた。

①経営理念  ⇒ ②ブランドビジョン ⇒ ③ブランド認知 ⇒ ④ブランドロイヤリティ ⇒ ⑤コーポレートブランド

 ソニーのブランドを構築する上で基本理念となっているのが、企業理念であるソニースピリッツである。設立趣意書で「真面目なる技術者の技能を、最高度に発揮せしむべき自由闊達にして愉快なる理想工場の建設」と謳い、自由で、闊達な、ソニー独特の企業風土を生み出した。人がやらない、未知なる物に挑戦し、高い壁に挑み続けるという企業文化を生み出した。この企業文化が社内で共有され、同じ理念のもと数々の新市場創造型製品が生み出せることになった。そして、ソニーの企業イメージが作られていくことになった。

 次に基本理念を元にブランドを構築するために、ソニーはビジョンを構築した。例えばそれは、「軽薄短小」というキーワードで表現できる。ウォークマンが代表的なブランドである。「軽薄短小」の追求はトランジスタラジオに始まる。1955年にトランジスタラジオ「TR-55」が発売された。そのころ日本におけるラジオの普及率は74%にまで達し、家族がラジオのある部屋に集まり聞いていた。大手がラジオを製造している中、後発であるソニーが打ち勝つための戦略として打ち出したのが個の市場を生み出すという戦略であった。そこでパーソナル製品を普及させることに尽力した。戦後、日本人のライフスタイルが家族という「集団」の文化から「個」の文化に移行することを予知し、パーソナル製品を生み出す戦略の元、「軽薄短小」というビジョンが生み出された。その後、ソニー製品には「世界最小」や「世界最軽量」というキーワードの製品が生み出されることになった。

 上記のビジョンが決まり、商品を開発した後、その商品を顧客に広く認知させる必要がある。ソニートランジスタを開発した1954年にフランス料理店で名を馳せ、結婚式で使われていた東京・千代田区の東京會舘で製品発表会を開催した。そして、続いて東京日本橋の三越本店でも展示会を開いた。今でこそ、製品発表会は珍しくないが、ソニーほど創業間もない終戦後から、マスコミや消費者に対して、「発表会に」力を入れていた企業なない。またソニーは、難しい技術や製品を分かりやすい言葉で伝える力に秀でていた。例えば1957年に発売された「TR-63」は、ワイシャツのポケットにおさまるほど小さなラジオを表現するために「ポケッタブル」という表現を使用した。この言葉は現在では、英語辞典に載るほど普及した。このようにソニーは製品を広く認知させるために、分かりやすい言葉で宣伝するということを積極的に取り組んでいた。

 認知されたら、伝えたとおりの製品を顧客に提供することが重要となる。そのためには、機能的な品質はもちろんのこと、その製品が顧客にとって意味のあるものにするために、宣伝で伝えたとおりのデザインや大きさなども必要となる。ソニーはソニースピリッツをベースにした技術力を元に、顧客に伝えたとおりの製品を提供し、顧客の期待を裏切らなかった。それにより、ソニー製品のブランドロイヤリティを確立してきた。

 また、ソニーは上記の通りブランドロイヤリティを確立したが、それはプロダクトブランドとともに、コーポレートブランドも確立した。CI(Corporate Identity)とは、「企業の特質・全体像を大衆に認知させること」である。まだ、ソニーが小さな名も知れない会社で、日本にCIという言葉すら生まれていなかった頃、ソニーはCIを無意識のうちに重要視し、「ソニー」というブランドを広く、強く、世界に知らそうとした。1955年、社名がまだ東京通信工業であった時代に、誰にでも発音できる世界共通の商標を「SONY」の四文字の商標をつくった。そして1958年「ソニーブランドの東通工」と呼ばれた東京通信工業は、社名そのものを「ソニー株式会社」にしたのである。

 このようにソニーはプロダクトブランドとコーポレートブランドを統一的に管理することにより、プロダクトブランドの価値向上がソニーのコーポレートブランド向上につながったといえる。つまり、「人がソニーの名前を聞いて思うこと」、それが、ブランドイメージであり、それは企業が持つ文化そのものである。ソニーはそれを、意識的に「育てよう」という意志を持ってビジネスを進めてきた。モノづくりと同時に、企業イメージもつくり上げてきたといえる。それゆえソニーは、「人がやらないことをすると」という企業イメージを作り上げてきたといえる。

 

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ソニーの経営戦略② 新市場創造戦略 [経営-戦略]

 ソニーはこれまでさまざまな戦略をとってきたが、もっとも顕著な戦略が新市場創造戦略といえます。新市場創造とは、確立した市場の既存顧客によりよい製品を提供するということではありません。顧客がこれまで気づいていなかった新しい用途を提案することで、新たな顧客ニーズを喚起し、購買意欲をそそるような製品を提供することにより、既存の市場とは、全くことなる新市場を創造することです。新市場を創造することで、業界リーダーを打ち負かし、業界リーダーへ昇りつめる機会を得ることになります。

 ソニーは1950年から1982年までの間に、12の新市場創造型製品を生み出してきました。1955年に発売された初代の電池式小型トランジスタラジオや、1959年に発売された持ち運び可能なソリッドステート白黒テレビなどがあります。ビデオカセットレコーダー、携帯型ビデオレコーダー、そして1979年に発売され、いまやどこでも見返るウォークマン、1981年発売の3.5インチフロッピーディスドライブなどであります。例えば、ソニーのウォークマンにおいては、従来型製品では、音楽を一定の場所で聴いて楽しむものであったが、どこまで持ち歩いて好きなときに聞けるという新たな用途を提案した。そして、新たな顧客ニーズを呼び起こし、携帯型ステレオ市場という新たな市場を生み出した。

 では、なぜソニーが数々の新市場型製品を生み出せたのでしょうか?それは、創業メンバーをはじめとする、新市場を創造できる優秀な人材という資源があったためと考えます。新市場創造型製品の開発の決定は創業者メンバーである、井深、盛田をはじめとする創業者メンバーとその腹心が下していました。彼らは、スキルや金を持たない消費者が、金をかけずに手軽にこなせることを手助けできることができないかを考え、消費者が何を求めているかということを追求することにより、新市場創造型製品を生み出すことができました。ソニーは1955年に発売された初代の電池式小型トランジスタラジオにはじまり1981年発売の3.5インチフロッピーディスドライブまで、約30年間真市場創造型製品を生み出し続けました。それは、ソニーの内部に新市場創造型製品を生み出すプロセスが構築されたためと考えます。

 新しい企業のプロセスや価値基準は、一般に創業者の行動や姿勢が色濃く反映されます。創業者の問題解決手法や意思決定基準を、従業員が体験することにより、これらの手法使って反復作業に取り組み、成功を収めるうちに、プロセスが確立されます。同様に創業者の優先順位に従って資源の用途に優先順位付けをし、経済的な成功を収めるうちに企業の価値基準が確立される。そして、プロセス、価値基準が確立されると従業員が仕事のやり方や意思決定の基準を、当たり前のこととして受入はじめ、企業文化が形成されることになります。この企業文化が強力なマネジメントツールとなり、従業員は自主的に行動できると同時に、一貫した行動を取ることを余儀なくされることになります。ソニーも、創業者である井深・盛田の新市場創造型製品を生み出したプロセスや価値基準が従業員を用いることで、新市場型製品を生み出す企業文化を醸成したと考えられます。そして、設立趣意書に述べられた言葉が企業文化として根付いたと考えられます。それにより、ソニーは約30年間真市場創造型製品を生み出し続けることができたのではないでしょうか。

現在、ソニーからは市場をあっと言わせるような製品が生み出されません。Braviaやウォークマンなど確立した市場の既存顧客によりよい製品を提供するといった製品です。
日本の企業として、是非「市場をあっと言わせるような製品」、「ソニーらしい製品」を生み出してほしいなと思います。

 

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ソニーの経営戦略 [経営-戦略]

今回はソニーの中期戦略について考察したいと思います。 

2009年11月9日に中期戦略を発表しました。 その概要は以下の通りです。

ソニーは今後さらなる成長と収益力強化のため、以下4点を柱としたトランスフォーメーション (変革)を実施していくとしました。
 1.中核事業(テレビ・ゲーム・デジタルイメージング)の安定的な収益力確保
 2.革新的なハードウェア、ソフトウェアおよびサービスの統合による新たな顧客体験の提供
 3.新規顧客および新規市場の開拓
 4.環境に配慮した商品および事業活動への重点的取り組み

ソニーは上記の施策を通じて、以下の会計指標を設定しています。
 営業利益率5%(2012年度)
 株主資本利益率(Return On Equity)10%(2012年度)

それぞれの4つの施策の詳細は以下の通りです。
 1.中核事業(テレビ・ゲーム・デジタルイメージング)の安定的な収益力確保
  ●液晶テレビ事業のリーディングポジション復権
   ・液晶テレビ事業の2010年度の黒字化および2012年度の全世界マーケットシェア20%(台数ベース)を目指す
   ・既存テレビの事業モデルを超えた新たな収益モデルの創出
  ●ゲーム事業の収益性強化
   ・ゲーム事業は2010年度の黒字化を目指す
   ・ハードウェアとソフトウェアの販売拡大と、PlayStationRNetworkの拡充
   ・コストダウンなどによる採算性改善
  ●デジタルイメージング事業で世界No.1ブランドのポジションを堅持
   ・イメージセンサーや画像処理エンジンなどキーデバイスによる性能差異化およびコスト競争力強化
2.革新的なハードウェア、ソフトウェアおよびサービスを統合し新たな顧客体験を提供
  ●ネットワーク対応商品およびサービス
   3,300万以上のアカウント数(2009年11月16日現在)を持つPlayStationRNetworkを基盤とし、 今後、新モバイル製品やその他のコンスーマーエレクトロニクスを 含めた魅力的なハードウェアと連携したネットワークサービス事業を拡充。ネットワークサービス事業において、 2012年度までに年間3,000億円規模の売上を目指す
   ・ネットワークモバイル事業の強化拡大
     ソニー・エリクソン・モバイルコミュニケーションズとの連携強化
     電子書籍事業(ハードウェア、コンテンツ)の成長を加速
   ・ネットワーク対応商品の拡充。インストールベースで2012年度末までに3億5,000万台を目指す
  ●2010年度に3D関連商品を本格展開
   ・映像制作からディスプレイ、ゲームまで魅力的で豊富なハードウェア・コンテンツなどの提供により、 グループ全体で3D市場創造を牽引する
   ・2010年度内に液晶テレビ、“ブルーレイディスク”対応機器に加え、「プレイステーション3」
    での3Dゲーム導入を含め、家庭向け3D関連商品を展開する
   ・映像制作・配信・上映のソリューション提供で、放送・業務用機器事業においても3D市場を牽引
   ・2012年度に1兆円を超える3D関連商品(除:コンテンツ)の売上を目指す
  ●リチウムイオンバッテリー事業の成長戦略
   ・既存分野で高収益確保
   ・新規ビジネス(蓄電・自動車用電池)への参入検討
3.新規顧客および新規市場の開拓
  ●ダイレクトマーケティング戦略の強化
  ●ソニーグループとしての統一ブランドメッセージ“make.believe”(メイク・ドット・ビリーブ)を全世界に展開
  ●BRICs他新興国市場への投資を継続し、新規顧客を開拓
4.環境に配慮した商品および事業活動への重点的取り組み
  ●ソニーグループ全体の事業所から排出されるCO2換算温室効果ガスの絶対量を、2015年度までに 2000年度比で30%削減を目指す(*)
  ●製品の消費電力を2015年度までに2008年度比で一台当たり30%削減を目指す(*)
  ●事業活動および製品のライフサイクルを通して、環境負荷ゼロを目指すことを長期目標とする

 上記の通り中期戦略を立案しているが、大きな欠陥があると考えます。それはソニーが企業としてどういう存在になりたいのかという経営ビジョンもしくは経営目標が欠落しているように感じます。
 過去のソニーはウォークマンやCDを初め、世の中にない製品を作り出してきました。いわば新市場をソニー自らが作り出していたといえます。つまり顧客がこれまで気づいていなかった新しい用途を提案することで、新たな顧客ニーズを喚起し、購買意欲をそそるような製品を提供することにより、既存の市場とは、全くことなる新市場を創造していたといえます。ウォークマンにおいては、従来型製品では、音楽を一定の場所で聴いて楽しむものであったが、どこまで持ち歩いて好きなときに聞けるという新たな用途を提案し、新たな顧客ニーズを呼び起こし、携帯型ステレオ市場という新たな市場を生み出しました。このようなことができたのは、「真面目なる技術者の技能を、最高度に発揮せしむべき自由闊達にして愉快なる理想工場の建設」という設立趣意書に基づく、企業としての目指すべき姿があったからと考える。その考えにより、人がやらない、未知なる物に挑戦し、高い壁に挑み続けるという企業文化を生み出したといえます。
 しかし、現在ソニーは新市場の創造といった点に関してはアップルに遅れをとっています。これは、上記で述べたソニーとしてどういう企業になりたいのかというビジョンがないというのも多きな原因ではないでしょうか?果たしてかつてのソニーのような、新市場創造型製品を生み出せるか注目です。

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東京電力の経営戦略基本プロセス [経営-戦略]

東京電力が3月23日に今期の配当予定の見直しを行いました。今回は東京電力の経営戦略について述べたいと思います。

東京電力は2010年9月に次の10ヵ年の経営計画を「中長期成長宣言2020ビジョン」を発表しました。

1.経営理念
経営理念として、「エネルギーの最適サービスを通じてゆたかで快適な環境の実現に貢献します」と掲げています。「ゆたかで快適な環境」とは、「便利でくらしやすいだけでなく、心豊かで、自然とも調和した持続可能な社会」としています。

2.経営方針
次に「経営理念」実現に向け、「2020ビジョン」において進む経営の方向性を示したものとして経営指針を掲げています。
経営指針は以下の通りです。
 【低廉で安定的な電気を中心としたエネルギー・サービスをこれからも提供するとともに、「低炭素時代をリードする」という新たな社会・環境貢献を追求し、それを企業収益と両立させることにより、持続的に成長していきます

3.バリューアッププラン(=経営戦略)
上記経営指針に則り、具体的な方策として7つのバリューアッププランを設定しています。このバリューアッププランが経営方針で掲げている「持続的成長」を達成するための方策なっています。
 plan1 ゼロ・エミッション電源を積極的に導入する
   電力供給の安定性・環境性・経済性の同時達成に向けて電源のベストミックスを推進しつつ、さらなる電源の高効率化・低炭素化に取り組むとしています。特にゼロ・エミッション電源の中核を担うのは原子力発電とし、既設プラントの利用拡大とともに、新増設計画を、地域のみなさまのご理解を得ながら着実に推進するとしています。

 plan2 あらゆる分野で電化をおすすめする-電気を“つかう”側への働きかけ-
   あらゆる分野における一層の電化推進、お客さまのエネルギー利用のさらなる効率化といった、これからの時代にふさわしいサービスの提供を通じて、お客さま満足の向上と社会全体の低炭素化に取り組むとともに、収益の拡大をはかるとしています。

 plan3 電力ネットワークをさらにスマートにする-“つくる”と“つかう”を“つなぐ”取り組み-
   情報通信技術(ICT)を活用し、「(1)再生可能エネルギーの大量導入を可能とする電力ネットワーク構築」、「(2)お客さまの省エネルギー支援」、「(3)電力流通システムの効率・信頼性向上」を一体的に進め、電力ネットワークのさらなるスマート化に取り組むとしています。

 plan4 事業の「場」を拡げる
   国内の電気事業以外にも、これまで培ってきた人材・技術・ノウハウを活かして、成長事業を積極的に展開し※、収益拡大のみならず、事業基盤のさらなる強化や社会・環境貢献に幅広いフィールドで取り組むとしています。※海外事業とエネルギー関連・その他事業を「成長事業」と定義。

 plan5 業務効率を改善し続ける
   持続的成長を支えるベースとして、既存設備の経年化に対応しつつ、不断のコストダウンに挑戦するとしています。

 plan6 人が活躍・連携する強い現場をつくりあげる
   「人」本位の経営、業務革新、現場力の強化を三位一体で推進し、従業員の創意工夫とチームワークを通じて、最高のサービス品質を追求していくとしています。

 plan7 次代を見据えた技術をつみあげる
   ゼロ・エミッション電源・スマート化に資する技術や安定供給や安全確保を確実に推進するための技術開発によって得た新たな技術的知見の知的財産としての活用、標準化に向けた取り組みを積極的に進めるとしています。

4.財務戦略
経営方針で掲げた「積極的な投資による持続的成長の実現」のために以下の会計指標を設定しています。
 ・営業CF 12兆円 (2020年度までの10年間)
 ・ROA4.5%以上(2020年度)
 ・D/Eレシオ1.5(2020年度)
特に上記の3つの会計指標の達成のために、バリューアッププランのplan2、plan4、plan5を実行するとしています。

東京電力の財務戦略.gif

(出所:東京電力ホームページより)

このように経営理念、経営方針、バリューアッププラン、財務戦略と非常に整合性の取れた経営計画となっています。今回の大震災により大きな見直しが行われることは間違いないでしょう。特に原子力発電の見直しが求められことは間違いないと考えます。


 


経営戦略基本プロセス(コカコーラ・セントラルジャパン) [経営-戦略]

今回はコカコーラ・セントラルジャパンの経営戦略基本プロセスの紹介です。

コカコーラ・セントラルジャパンの経営方針は以下の通りです。

「お客様に爽やかさと満足をお届けします」
「株主、従業員の期待に応え、企業価値を高めます」
「地域社会に貢献し、環境の持続的な改善に努め、良き企業市民を目指します」

上記3つの方針の下、食の安心・安全を最優先に行動し、ステークホルダーとの信頼関係の構築に努め、グループ全体の収益基盤の強化と、経営の充実を図るとしています。

そして、特にグループ全体の収益基盤の強化を経営目標に掲げ、平成21年から平成23年の中期経営計画「Re-birth2011」を策定しています。特に「収益構造改革の実行」を基本方針とし、全ての事業領域における体制・制度を見直し、企業価値の向上とステークホルダーへの継続的な貢献を果たす為、いかなる環境下においても安定した収益を確保できる企業への変革を目指すとしています。

そのため、経営指標として、売上高営業利益率3.0%を設定しています。
上記目標を達成するために5つの戦略を策定している。

① 営業戦略
地域密着型営業の強化を図り、地域特性に応じた戦略の実行による売上拡大と収益力の向上
を図ります。コスト構造の改革では、「生産性の向上」と「ビジネスモデルの再構築」に取り組
み、収益力ある企業構造への転換を目指してまいります。また、収益意識改革として、「1 本1
円の利益改善」を目指し、あらゆる営業活動でコスト意識を高めた活動を徹底致します。

② SCM戦略
平成21年1月より、コカ・コーラナショナルビバレッジ株式会社を中心とした全国SCM
体制から、コカ・コーライーストジャパンプロダクツ株式会社を中心とした新SCM体制へ
移行致しました。コカ・コーラナショナルビバレッジ株式会社で培った全国SCM体制の強
みと、ボトラー本来の地域に密着した活動を融合させ、柔軟且つ迅速な対応を可能にし「運
営コストの最小化」「在庫の縮小」「リードタイムの短縮」「設備の有効利用」に取り組み、収
益の向上を図ってまいります。

③ 組織・人材戦略
収益構造改革を支える人材能力の育成・開発を行い、戦略の実行力を高めてまいります。
また、関係会社を含め、効率的かつ効果的なグループ人員体制を検討してまいります。

④ 関係会社戦略
今まで以上に関係会社間の連携を強化するとともに、関係会社の収益構造を分析し、更な
る収益拡大策・コスト削減策を検討し、グループ一丸となった経営を図ってまいります。

⑤ インフラ戦略
営業拠点の整備・見直し、株主価値向上のための資本政策の検討、次世代SCM・営業所シ
ステムの構築など、当社のビジネスを支えるインフラ部分についても、見直しを図り、継続的
な成長の基盤を再構築してまいります。

特にポイントは①営業戦略と②SCM戦略と考えます。
経営指標の売上高営業利益率は以下の分解すると以下の通りとなります。
 売上高営業利益率=営業利益/売上高

営業利益は企業が本業から稼ぎ出す利益です。。よって売上高営業利益率は、本業の収益性に特化した指標となり、企業の商品力、営業力を把握できる指標となります。つまり事業面から捉えた「自社の存在意義」そのものを評価する指標となります。個々では営業利益の向上のための施策として、①営業戦略、②SCM戦略により売上高の向上とコスト削減を目指しています。
ただし、飲料業界は非常に成熟した業界であり、コスト削減にも限界があると考えられる。今後売上をどのように伸ばしていくかがポイントになります。

 


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SWOT分析 [経営-戦略]

今週は、経営戦略を立案するための環境分析のツールSWOT分析です。SWOT分析とは、企業を取り巻く外部環境(機会:Opportunities、脅威:Threats)、及び企業の内部環境(強み:Strength、弱み:Weekness)を分析したうえで、経営戦略の方向性を導き出すものです。SWOT分析から導き出される経営戦略の方向性は、以下の原則に沿って導き出すことができます。

 ①「強み」を生かして「機会」を捉える。

 ②「脅威」と「弱み」との結合を防ぎつつ、回避するか「機会」に転化する。

 上記の分析により、経営戦略を導き出しますが、特に以下の3つのポイントが重要です。

  ①ターゲットの明確化(WHO)

  ②何を提供するか?(WHAT)

  ③どのように提供するか?(HOW)

 特に②の何を提供するかが重要です。ここは単純に商品を表すのではありません。商品を通してターゲットに何を提供するかが重要です。例えば、スターバックスはコーヒーを提供しているのではありません。全席禁煙にし、コーヒーを楽しみながらくつろぎの空間を提供しています。コーヒーを飲みながら店内で会話を楽しんだり、あるいは勉強をしたりとなっています。

また、昔の話ですが、キャデラックを輸送手段とみなさず、ステータスを提供すると定義することでヒットしたことは有名です。

SWOT分析をして満足してはいけません。必ず、WHO・WHAT・HOWを明確にし、コンセプトを策定し、そのコンセプトに沿った経営戦略を立案してこそ、SWOT分析から経営戦略の整合性を保つことができます。

swot.gif


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